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培训课程名称:简述QCC品管圈活动实施步骤
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简述QCC品管圈活动实施步骤
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发布时间:2019-12-18 浏览数:6250

QCC.jpg

  什么是QCC?

  QCC英文全称是QualityControl Circle,中文译成“品管圈”。QCC品管圈是由同一个工作场所的人(6个人左右),为了要解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(圈圈),然后分工合作,应用品管的简易统计手法当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。

   通常的品管圈讨论会,大致一个月聚会两次,一次约1~2小时,可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题,从提出至问题解决,达到初订目标,时间不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程,均以品管手法来表示。成果卓越的品管圈经遴选后可在公司的品管圈发表会上参加竞赛。      

借助品管圈的活动,除了改善工作品质,解决部门存在的问题外,更重要的借助品管圈的活动,对员工进行品管手法的教导,使改善工作变成一种工作游戏,在改善过程及成果显示出来以后,让其惊讶及享受此种成就,如此一来更可达到鼓舞士气的目的。      

   所以,推行品管圈,应该可以得到下面的效果:      

1.鼓舞士气,造成开朗而带有热劲的工作气氛。        

2.通过品管手法的应用及经常性的研讨,可以激发员工的潜能,预防问题的发生及提高问题解决之能力。

3.强化团队意识,提升目标意识,从而可以提高团队之工作绩效。            

  品管圈可以说是目标管理技术,人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体,它不但可以协助解决部门内的障碍问题,更可以达到激励士气的效果。

  如何推动品管圈?        

  推动QCC,事先相关人员应先做好如下教育训练:      

  1.统计品管的七大手法;       

  2.对QCC之认识;      

  3.推动活动的方法;     

  4.参加人员注意事项;      

  5.圈长应具备的条件。

  QCC的种类

  QCC品管圈可分为:现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种。

  QCC活动的主要内容

  一、组圈

  1)根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则,组成品管圈。

  2)选出圈长。

  3)由圈长主持圈会,并确定一名记录员,担任圈会记录工作。

  4)以民主方式决定圈名、圈徽。

  5)圈长填写“品管圈活动组圈登记表”,成立品管圈,并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

  二、活动主题选定,制定活动计划

  1)每期品管圈活动,必须围绕一个明确的活动主题进行,结合部门工作目标,从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面,每人提出2~3个问题点,并列出问题点一览表。

  2)以民主投票方式产生活动主题,主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

  3)提出选取理由,讨论并定案。

  4)制定活动计划及进度表,并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

  5)主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核,批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

  6)活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

  7)本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

  三、目标设定

  1)明确目标值并和主题一致,目标值尽量要量化。

  2)不要设定太多的目标值,最好是一个,最多不超过两个。

  3)目标值应从实际出发,不能太高也不能太低,既有挑战性,又有可行性。

  4)对目标进行可行性分析。

  四、现状调查,数据收集

  1)根据上次的特性要因图(或围绕选定的主题,通过圈会),设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

  2)决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

  3)圈会结束后,各责任人员即应依照圈会所决定的方式,开始收集数据。

  4)数据一定要真实,不得经过人为修饰和造假。

  5)本阶段使用查检表。

  五、数据收集整理

  1)对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点,全员检讨,并提出解决方法。

  2)检讨上次圈会后设计的查检表,如需要,加以补充或修改,使数据更能顺利收集,重新收集数据。

  3)如无前两点困难,则圈长落实责任人及时收集数据,使用QC手法,从各个角度去层别,作成柏拉图形式直观反映,找出影响问题点的关键项目。

  4)本阶段可根据需要使用适当之QC手法,如柏拉图、直方图等。

  六、原因分析

  1)在圈会上确认每一关键项目。

  2)针对选定的每一关键项目,运用脑力激荡法展开特性要因分析。

  3)找出影响的主要因素,主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

  4)会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

  5)对于重要原因以分工方式,决定各圈员负责研究、观察、分析,提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

  6)本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

  七、对策制定及审批

  1)根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果,按分工的方式,将所得之对策一一提出讨论,除了责任人的方案构想外,以集思广益的方式,吸收好的意见。

  2)根据上述的讨论获得对策方案后,让圈员分工整理成详细具体的方案。

  3)对所制定的具体对策方案进行分析,制定实施计划,并在圈会上讨论,交换意见,定出具体的步骤、目标、日程和负责人,注明提案人。

  4)圈长要求圈员根据讨论结果,以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

  5)圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施(合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选,而直接参加品管圈成果评奖)。

  6)如对策需涉及圈外人员,一般会邀请他们来参加此次圈会,共同商量对策方法和实施进度。

  7)本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

  八、对策实施及检讨

  1)对所实施的对策,由各圈员就本身负责工作作出报告,顺利者给予奖励,有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

  2)对前几次圈会做整体性的自主查检,尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等,必须全盘分析并提出改善方案。

  3)各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈,并收集改善后的数据。

  九、效果确认

  1)效果确认分为总体效果及单独效果。

  2)每一个对策实施的单独效果,通过护理化建议管理程序验证,由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书,进行效果确认。

  3)对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

  4)总体效果将根据已实施改善对策的数据,使用QCC工具(总推移图及层别推移图)用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位,换算成具体的数值。

  5)圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场,并把每天的实绩打点到推移图上。

  6)本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

  十、标准化

  1) 为使对策效果能长期稳定的维持,标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

  2) 把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

  十一、成果资料整理(成果比较)

  1)计算各种有形成果,并换算成金额表示。

  2)制作成果比较的图表,主要以柏拉图金额差表示。

  3)列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比较,可能的话,以雷达图方式表示。

  4)将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

  5)本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

  十二、活动总结及下一步打算

  1) 任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题,总还存在不足之处,找出不足之处,才能更上一各台阶。

  2) 老问题解决了,新问题又来了,所以问题改善没有终点。

  3) 按PDCA循环,品质需要持续改善,所以每完成一次PDCA循环后,就应考虑下一步计划,制定新的目标,开始新的PDCA改善循环。

  十三、成果发表

  1)对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨,有全体圈员提出应补充或强调部分,并最后定案。

  2)依照“成果报告书”,以分工方式,依各人专长,分给全体圈员,制作各类图表。

  3)图表做成后,由圈长或推选发言人上台发言,并进行讨论交流。

  4)准备参加全公司品管圈发表会。

  QCC组建程序

  一、选定圈长

  圈长是推行有效品管圈活动的灵魂人物,所以圈长的选定很重要,一般圈长选定可依据下列原则:

  1)刚开始推行品管圈时,最好是以基层班组长为圈长。

  2)当品管圈活动稳定下来时,互相推选有组织和领导能力且具有工作经验和技能的实力者。

  3)当品管圈活动趋于成熟时,圈员水平也较高时,可以采用每期轮流担任圈长。

  二、确定圈名

  圈名由全体圈员共同讨论命名,选取富有象征意义且与品管圈活动内容相近的名字。如:奋进号、彩虹号、前进号、奔腾号等。

  三、品管圈的注册登记

  品管圈活动与其他管理活动的一大区别是必须经过注册登记,只有经过注册登记的品管圈才能得到公司和部门的认可。

  注册登记可以激发品管圈成员的责任感和荣誉感,也便于公司和部门了解品管圈所开展的活动及其成效。

  经过注册登记的品管圈,在活动开展过程中,有利于取得公司领导和部门负责人的支持,也有资格参加优秀品管圈活动的评选。

  QCC活动实施的基本程序

  对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成,大致有以下的程序:(见下图)

QCC品管圈.jpeg

  上图说明:

  P、D、C、A各阶段中可应用的工具:

  P(计划)阶段:

  (1)现状调查:调查表、排列图。

  (2)原因分析:因果图、系统图、关联图。

  (3)要因分析:排列图、散布图、矩阵图。

  (4)制定措施计划:对策表。

  D(实施)阶段:各种科学方法并结合专业技术应用。

  C(检查)阶段:排列图、方差分析等。

  A(总结)阶段:调查表、排列图。

  现代企业竞争激烈,每一个阶层的员工,每天的工作既紧张又枯燥,企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思,但效果往往有限,尤其占70%以上的基层员工,其更大的潜能,给企业做更多的贡献,对其个人及企业来说总是莫大的损失。       

   在日本,目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施,并使用简易的统计手法,激励最基层的员工对本身工作上的要求及挑战,不仅能协助企业达成营运目标,更能带来参与人员工作上的丰富化,达到整体鼓舞士气的效果。这就是QCC品管圈。

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